فعالية القيادة الإدارية

بسم الله الرحمن الرحيم

فعالية القيادة الإدارية

إن القيادة هي جوهر العملية الإدارية وقلبها النابض، والقائد الإداري هو الذي يقود التنظيم ويحقق فيه التنسيق بين وحداته وأعضائه. والقائد الإداري الناجح أو المدير القائد هو الذي يجعل إدارته أكثر ديناميكية وحركية وتبرز أهمية القائد من أنه يقع عليه العبء الأكبر في تحقيق أهداف المنظمة، فالقيادة بشكل عام تعني القدرات والإمكانات الاستثنائية المتوفرة في الشخص الموجود في موقع القيادة والتي من خلالها يستطيع توجيه تابعيه والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف، وبعبارة أخرى يمكن تعريف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري لاتخاذ القرارات وإصدار الأوامر ومتابعتها والإشراف عليها وعلى الأفراد العاملين وذلك لتحقيق الهدف. ويرى البعض أنها القدرة على توجيه مجموعة من الأشخاص نحو القيام بعمل مشترك في تناسق وجماعية وانسجام بقصد تحقيق هدف معين أو مجموعة أهداف محددة.

ولقد حاول المنظرون على مر العصور وضع نظريات تبرز وجهة نظر كل منهم في تحديد مفهوم القيادة الإدارية فنجد على سبيل المثال:

1 . نظرية صفات القائد الإداري: ويقوم مفهوم هذه النظرية على الصفات الوراثية للقائد. لأن هناك صفات معينة تميز الفعالية القيادية وبالتالي إذا استطعنا تحديد هذه الصفات، فإنه يمكننا اختيار القائد الإداري، ولقد لخص عبدالباري درّة أبعاد فعالية المدير العربي الفعال إلى:
أ . بعد قدرات المدير العربي الفعال ومهاراته ويتضمن الإنسانية والمعلوماتية المرتبطة باتخاذ القرارات والفنية والتصورية.
ب . بعد معايير التنظيم الفعال ويتضمن العناصر التالية: المرونة، الكفاءة، التوازن بين حاجات الأنظمة الفرعية الاجتماعية والفردية، وضوح الأهداف والخطط والالتزام بها، وجود تغذية راجعة، التواصل المفتوح، ارتباط الهيكل التنظيمي بالأهداف والمهام البيئية، وتفويض السلطات، وجود نظام حوافز ملائم، التعاون بدلاً من التنافس، التكامل بين أهداف الأفراد والتنظيم والقدرة على معرفة حقائق الأمور واختبارها.
ج . البعد المجتمعي (أو البيئة الخارجية) ويتكون من العناصر التالية: النظام الاقتصادي والنظام التكنولوجي، والنظام الحضاري الاجتماعي، النظام التربوي والسياسي، والنظام السياسي والقانوني.
لذلك يجب تحديد خصائص المدير الفعال من خلال تحديد قدراته ومهاراته إذا أردنا أن يكون المدير العربي مديراً فعالاً.
2 .النظرية السلوكية: ولقد ركزت هذه النظرية على أنماط القيادة الإدارية المعروفة، وهي: القيادة الاستبدادية، والقيادة الديمقراطية، القيادة المنطلقة غير الموجهة أو الاهتمام بالعمل، والاهتمام بالعاملين.
3 .النظرية الموقفية: وتتمحور هذه النظرية حول مفهوم مفاده أن نجاح أنماط القيادة الإدارية يرتبط بمدى ملاءمتها للموقف أي أنه كلما كان الخط القيادي الذي يتبعه القائد الإداري متلائماً مع متطلبات الموقف الذي يواجهه كلما ازدادت فرص نجاحه في القيادة والعكس بالعكس.
وعليه فقد اتجه مؤيدو هذه النظرية نحو تحليل عناصر الموقف ومتطلبات كل عنصر وذلك لمعرفة مدى فعالية الخط القيادي في تحقيق النتائج المتوقعة. وعلى هذا فإن مفهوم النظرية الموقفية مبني أساساً على أن تحديد خصائص القيادة الإدارية لا يرتبط بصفات وخصائص شخصية بل يرتبط بصفات وخصائص نسبية ترتبط بموقف قيادي معين، وذلك لأن متطلبات القيادة تختلف باختلاف عوامل موقفية متعددة ومختلفة.
4 . النظرية التفاعلية: يرى أصحاب ه

تقنيات التوظيف
المقدمة

إن إدارة الموارد البشرية هي الإدارة المتخصصة لكل الأمور المرتبطة بالعنصرالبشري في المنظمـــات مــن بحــث عن مصادر القوى البشرية و اختيارها وتصنيفها و تدريبها و تهيئة المصالح الملائمة التي من شأنها أن تدفع إلى بذلأقصى طاقاتهم داخل المنظمات. و تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا منأهم مواردالمنظمة، و أصلا من أهم الأصول التي تمتلكها المنظمة. فلايمكن تحقيق أهداف المنظمة بدون هذه الموارد البشرية فالمنظمة بدون أفرادهاماهي إلا مجموعة مـــن المبانـــي، و المعدات و الآلات فقط، فالأفراد و ليسالمباني أو المعدات هي التي تصنع و تخلق المنظمات، لذلك من الضروريالاهتمام بهذه الموارد و الإستثمار في تنمية مهاراتها، حتى تكون قادرة علىتحقيق أهداف المنظمة بفعالية و حتى تواكب التغيرات البيئية التي تواجههاالمنظمات . و حتى يتسنى لها ذلك فإن إدارة الموارد البشرية تقوم ببناءإستراتيجية وظائفها " إستقطاب، إختيار و توظيف " و ممارساتها المستقبليةداخل المنظمة بطريقة تنسجم و تتكامل و تتوافق و تعمل على تحقيقإستراتيجيتها التي تعمل على تحقيق الإستراتيجية العامة للمنظمة .
حيث تقوم إدارة المواد البشرية بتقدير دقيق لاحتياجاتإدرات المنظمة ونشاطاتها و أعمالها المتنوعة من الموارد البشرية، مراعية في ذلك العدد والمواصفات و الكفاءات و المهارات، ثم يتم تحديد مصادر الحصول عليها، و تتبعذلك بناء برامج إستقطابها، و إختيار الأحسن و الأفضل من بينها، الذي يمكنهتنفيذ الأعمال و المهام التي ستوكل إليه، و من ثم السعي إلى تحقيقالإستراتيجية العامة للمنظمة . و ذلك لأن أي منظمة تحتاج أي منظمة إلىموارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقـــوم بـــه، و عليه يجب أن تقومالمنظمة بتجديد إحتياجاتها من أعداد و نوعيات مختلفة من الموارد البشرية .
وحسن تحديد النوعيات و الأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطةعلى خير وجه، و بأقل تكلفة . أما سوء التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبةفي الأعمال و الوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا، مما يؤدي فيالنهاية إلى إضطراب العمل، و زيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون .
و يعتمد تخطيط الإحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ماهومطلوب من العمالة و بين ماهو معروض منها داخل المنظمة . فإذا أأتت نتيجةالمقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم ( التخلص منهم )،أما إذا أأتت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره .فالتخطيط في المواردالبشرية هو محاولة لتحديد إحتياجات المنظمة مــن العاملين خلال فترةمعيـــنة، و هي الفترة التي يغطيها التخطيط، و هي سنة في العادة .
و من خلال ما تقدميواجهنا التساؤل التالي :
ماهي التقنيةالتوظيف المتبعة في المنظمةلسد حاجتها من الموارد البشريةذات الكفاءة العالية ؟
أو بعبارة أخرى ماهي السياسة التي تتبعها المنظمة في إستقطاب العنصر البشريالمؤهل ؟








المبحث الأول:
التوظيف .
المطلب الأول:
تعريف التوظيف :
يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمهاالمنظمة لإستقطاب مرشحين للعمل و الذين لديهم الكفاءة و التميز و القدرةعلى المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة .
أهمية التوظيف :
و تعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل منتوظيف الشخص الخطأ ( غير المناسب ) و الذي سيكلف
المنظمة الكثير جدا . فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبــدلات فهناك تكلــــفة قد تكون أضعاف أضعـــاف ذلك
و التي تترتـب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بهاالشخص المعين وقد تصل إلــى خســارة المنظمة بعـض حصتها في السوق بالإضـافةإلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة .
تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة و دقيقة للوصف الوظيفي و المواصفاتالوظيفية ( مواصفات الشخص الذي سيشغــــل الوظيفة)وكذلك دراسة و التعرف علىمصادر الموارد البشرية و الأخذ بعين الإعتبار الجانب الأخلاقي في عمليةالتوظيف .

المطلب الثاني :
مفهوم الاستقطاب :
الإستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغلالوظائف الشاغرة، و قد يتم ذلك عن طريق الإعــــــلان الموسع .
كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة، و ذلك يكون أمامالمنظمة مجال أوسع لإنتقاء العناصر المتقدمة:
1*إذا هي محاولة جذب أكفء الأشخاص للعمل .
2*أو هو عملية إستكشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعةفي المنظمة .
أهمية الإستقطاب :
إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الإستقطاب تتمثل بإدراكها لأهميةالإستقطاب حيث يركز الإستقطاب على النقاط التالية :
1*البحث عن المرشحين و جذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة، هذا يعني أنالقائم بعملية الإستقطاب على إطلاع على خطة
الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .
2*تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعمليةالإستقطاب، إذ أن سوء إختيار سوق العمل يحمـــل
المنظمة تكاليف مالية زاهدة، إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الإستقطاب.
3*تركز عملية الإستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الإختيار، لذا يفترض فيهذه العملية أن تستهدف تحقـــيق المــــلائمةبيــــن خصائص الوظيفة ومؤهلات شاغلي هذه الوظائف.


المطلب الثالث :

مصادر إستقطاب الموارد البشرية :
على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفواهذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين و هما :
المصادر الداخلية و المصادر الخارجية .
مصادر داخلية :
المقصود بالمصادر الداخلية هو إعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحةداخل المنظمة و التي تتوفر فيهم شروط و متطلبات
الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها :
1 * الترقية . 2* النقل الوظيفي . 3* الإعلان الداخلي . 4* المعرف والأصدقاء . 5* الموظفون السابقون .
فعلى سبيل المثال لا الحصر :
1 * الترقية : إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمةتعني إتاحة الفرصةلجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ
في الإعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة .
حيث تقوم المنشأت بإعداد خطة متكاملة للترقية، و تكون واضحة و معلنة لجميعالعاملين، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التــــي
ينبغي إتباعها للترقية و الإرتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .
و تتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية و الإدارية، يمكن أن ترفع الروحالمعنوية للأفراد .
2 * النقل الوظيفي : قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريقالنقل الداخلي للموظــف من وظيفــــة إلى أخـــــرى
أو من فرع إلى آخر، و الهدف من ذلك تحقيق التوازن في عدد العاملين في مختلفالإدارات .
3* الموظفون السابقون : قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيفالموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل،
و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل . و هذا المصدر أثبت أهميته وجدواه في بعض المنظمات، كما أنه تلجأ إليــــــه بعض
الإدارات لنقل الأفراد من عمل لأخر عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم بحالهلم يكن صحيحا .
مزايا هذا النوع من التوظيف :
1* رفع الروح المعنوية لدى العاملين و بذلك يتحقق الولاء و الإخلاص والإستقرار الوظيفي و هذا بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق
الأهداف المنشودة .
2* يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل و هذا بدوره يقلل تكاليفالتدريب .
3* المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم .
4* المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك .
5* تحفيز الموظفين و رفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية .
6* الإستفادة من خبرات العاملين و معرفتهم بطبيعة و ظروف العمل .
7* تخفيض تكلفة البحث و التعيين .
عيوب هذا النوع من التوظيف :
1* حجب خبرات و أساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج .
2* قد يتم سوء إختيار العاملين في حالة الترقية .
3* عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود و قليل نسبيا .
4* قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة .
5* سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من إنطلاقها .
6* إحتكار المناصب الأمامية، قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزاياالمنافسة بين سوق العمل و المنظمة .
هذا التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياســـة و غلـــق الأبواب أمام مرونةالمنظمة في الإعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيلالتنظيم، لأنها قد تشكل خطــــــــرا
حقيقيا على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيعأن يزيد من دينامكيته في الإتجاه الصحيح، و يمــكن للمنظمة إستخدام كافةالطرق لعدم الربط بين إختيار الأفراد و سياسة الترقية و أن يكون واضحالأفراد التنظيم، أن المنظمة ستلجـأ
إلى الإختيار من الخارج طالما هناك خلافا في التوازن بين الكفاءة الداخليةو الخارجية، ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفيـر
الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة .
مصادر خارجية :
تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب إقتناعهابضرورة تفعيل دينامكية التنظيمعن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة، و لا شك أنالمنظمات الكبيرةخاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادرالخارجية نظرا لقوة المنافســــــة لجذب الأفراد المميزين القادرين علىتأمين قوة الدفع المميزة و المطلوبة، إن هذا الأسلوب في الإختيار قد يحققمـــزايا كثيرة كمــا أوردنـــاها إلا أن له إنعكاسات سلبية و آثار قدتختلق مشكلات تنظيمية و أيضا مشكلات سلوكية أهمها :
1* إنخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم إرتياحهم أو إقتناعهمبهذه السياسة .
2* في منظمات العالم الثالث، ينظر دائما إلى الفرد الجديد الآتي من خارجالمنظمة على أنه دخيل .
3* ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد و هذا أمر طبيعي يتبلور في عدمالتعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه
في وظيفته .

المطلب الرابع :
فاعلية استقطاب الموارد البشرية :

تعتمد فعالية الاستقطاب على قيام بمجموعة من العوامل التي تستعد على جذبوترغب القوى العاملة و زيادة عدد الراغبين في العمل لديها وبالتالي زيادةبدائل الاختيار أمامها , ومن هذه العوامل:

1 ـ توفير تصميم تنظيمي حديث ، حيث يتصف هذا التصميم بما يلي :

مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات .v
حرية التعبير عن الرأي .v
ضمان استمرارية العمل للعاملين .v
محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري .v
2 ـ النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل :

تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل فيالمنظمة بوجه عام , والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص .
3 ـ توسيع مسارات الترقية :

تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد الأفراد المستقطبينوالمحافظة على القوى العاملة ، التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير مساراتترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها , ولمن تقوم باستخدامه , هذا وقدأظهرت بعض الـــــدراسات أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات الصحفأقرّ أدائها من ناحية الجودة و الاعتماد عليهم بـــــدل الأفراد الذيـــنبادروا و اتـــصلوا بصفــة شخصية مع المنظمة .
وأخبرا يمكن القول بأنه كل منظمة لابد تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثلوالأكثر فاعلية لاستقطاب أفرادها .
إن أهمية تخطيط واستقطاب الموارد البشرية ترجع إلى حاجة المنظمة في معرفةوتقدير إمكانية سد إحتياجاتها من الموارد البشرية كلما تغيرت ظروفهاالداخلية أو الخارجية , وتغيرت مشاريعها أو إستراتجيتها ويؤثر التغير علىعرض وطلب العاملة بما يتطلب ، وبالتالي إعادة النظر من طرف المنظمة الجديد , ويمكن تلخيص أهمية عملية تخطيط العاملة في أنها تساعد على :

1)- تزويد المنظمة بالمعلومات الخاصة بالموارد البشرية بالمنطقة الشاغرة ،وعلى معرفة مخزونتها من الكفاءات فــي كل وقــت .
2)- كشف إحتياجات المنظمة الفجائية ، وعلى التعرف على عرض وطلب العمالة .
3)- تزويد المنظمة بالعمل ذوي الكفاءات اللازمة كلما تطلب الأمر ذلك .
4)- ترشيد استخدام الموارد البشرية وعلى تقليل تكاليفها.
5)- القيام بمختلف الوظائف المتعلقة بالموارد البشرية ( التوظيف – التكوين – الترفيه …..الخ)
6)- إدماج التغيرات الداخلية و الخارجية ، وعلى ربط مختلف البرامج الخاصةبالموارد البشرية .
7)- تغطية احتياجات المنظمة التنظيمية من وظائف . هياكل ….الخ .
- ما أن التغيير المقدم من طرف المنظمة يؤدي على زيادة إنتاجهم وبذلمجهود إضافي ، وذلك بتحسيسهم بأن لهم أهمـــية كبيرة بالمؤسسة .

المبحث الثاني :
الإختيار :
المطلب الأول :
وظيفة الإختيار :
تمثل عملية الإختيار الإمتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية فـيالمنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عــن عمــــلية التخطيــط و التي لا تخرجعن حالتين : وجود فائض أو عجز في المــــوارد البشرية، وبالتالي يتطلبالأمر إتخاذ قرارات بشـــأن هذه النتائج، فوظيفة الإختيار تمارس فقط فيحالة وجود عجز في الموارد البشرية و المطلوب توفيرها .
مفهوم وظيفة الإختيار :
وظيفة الإختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بينالأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجــة
صلاحيته لأداء هذه الوظيفة، بمعنى آخر ينطوي المفهـوم على تحقيق التــوازن والتوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة مـن ناحيـــة و بين سمات، مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة منناحية ثانية. من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى البشريةووظيفة التوظيف من جهة وبـــين وظيفة الإختيــــار من جـــهة أخـــرى، وبالتالي فإن عاملا أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاحإدارة الأفراد في القيام بوظيفة الإختيار بطريقــــة سليمة وتبدأ عمليةالإختيار فور الإنتهاء من التحديد الكمي و النوعي لكافة الموارد البشريةاللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية، و من ثم عبر توصيفكامل لكافة الوظائف المطلوبة، و من الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذهالـــمرحلة إلا بعــد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة بالتوظيف خاصة مايتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتـــضيات التخطيـــط أي تخطيطالمـــوارد البشرية .
ولاشك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الإختيار الذييتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة، وقد يكــون من الصعب قياس هذهالتكاليف على وجه الدقة، و مع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي :
1* تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت و التسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحثعن الأفراد المرتقبين و المقابلات و الإختبارات .
2* تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد .
3* الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد ( المتدرب ) عادة يفوق ما يقدمه منإنتاج.
4* إرتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد .
5* فقدان الإنتاج في الفترة مابين فصل الفرد القديم و تعيين فرد جديد.
6* عدم إستخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين و التدريب .
7* إرتفاع معدلات الضياع و الفاقد في حالة الفرد الجديد .
8* دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل، و ما قد ينجم عن ذلك منتأخير في مقابلة مواعيد التسليم .
9* تكلفة البحث عن فرد بديل و إختياره ( المقابلات و الإختيارات و إستيفاءالنماذج و غيرها ) و تدريبه ( الوقت غيرالمنتج للفــرد البديل
و الإنتاج المرفوض ووقت الدرب و ما إلى ذلك ) .
10* تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات و التقارير الكتابية و المقابلةالنهائية .

المطلب الثاني :
مراحل عملية الإختيار :
فمن غير الممكن الإعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطرالمنظمـــة للبحث عن مصادر خارجية و التي تتمثل بما يلي :
1* تقديم طلبات التوظيف و السير الذاتية مباشرة :
حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريدأو عن طــريق الإنـــترنت و البريد الإلكتروني .
و كمثال عن التوظيف عن طريق الإنترنت فقد قامت شركة * موارد . كوم * بتدشينتقنية جديدة تجعل من التوظيف عبر الإنترنــت أمرا أسرع و أكثر فعالية وكفاءة فقد طرحت هذه الشركة هذه التقنية المتقدمة الفريدة، إذ يتم البحثخلال سير ذاتية مدرجة في قوائم مختصرة و مرشحة، من أجل تصنيف طالبي العملبحسب معايير معينة، ما يجعل عملية التوظيف أسرع و أكثر موثوقية .
أعلنت Créer Junction الشرق الأوسط، عن إطلاق تقنية مبتكرة لتقديم طلباتالتوظيف، وذلك للمرة الأولى في منطقة الشـــرق الأوسط بإستـخدام الهاتفالمتحرك،الأمـــر الذي يتيح للباحثين عــن عمل .* المستخدمين المسجلين *،إمكانية إجراء عمليات البــحث و تقديم الطلبات للوظيفة التي يرغبونهابإستخدام الهواتف المتحركة .
حيث توفر هذه التقنية المتطورة لتقديم طلبات التوظيف من خلال الهاتفالمتحرك أمام الباحثين إمكانية إجراء عملية البحث و تقديم الطلبات خلالتنقلهم، وذلك بالإضافة إلى العديد من المزايا الأخرى بما في ذلك تخصيصالخطابات المــرفقة، و إرســــــال فرص التوظيف لأنفسهم و أصدقائهم من خلالالبريد الإلكتروني .
2* عن طريق الإعلان :
فإعلان هو رسالة يوجهها المعلن إلى المعلن إليه ليوضح به ما يعلن عنه .
يمكن إستخدام الإعلان كوسيلة ناجحة لإستقطاب عمالة سواء كانت منفردة أوبالإضافة إلى إحدى الوسائل الأخرى قبـل الإختيـــار الموجه أو البحث فيمجتمع محدد .
أنواع الإعلان :
الإعلان الداخلي : يتم في نطاق محدد قد يشمل المنظمة أو المصنع أو الشركة .
الإعلان الخارجي : و هو ما يتم على نطاق واسع من خلال إحدى وسائل الأعلاممثل: الراديو أو التلفزيون أو الصحف اليومية .
المعايير التي تحكم القائم على الإعلان :
التكلفة .
المجهود .
الوقت .
سرعة الإحتياج .
فكل هذه العوامل تحدد طرقة الإعلان التي من خلالها يتم الحصول على ما يلزمالحصول عليه من بيانــات عن المتـــقدمين لتلـك الوظيفة .
الشروط العامة للإعلان في الصحف :
التوقيت .
الأسلوب .
سعة الإنتشار .
الملائمة لموضوع الإعلان .
التوقيت الملائم للإعلان بما يضمن قراءته من أكبر شريحة مستهدفة .
موقع الإعلان بالصحيفة .
التعريف بموضوع الإعلان .
التوضيح الموجز و الدقيق عن المعلن عن الوظيفة .
المؤهلات العلمية و العملية الموضوعة لشاغل الوظيفة .
توضيح عام للقدرات الواجب توافرها في المتقدمين .
لغة الإعلان .
كيفية التقدم للإعلان .
النص صراحة على سرية البيانات المقدمة من المرشحين .
الإشارة و بإيجاز عن المزايا التي من الممكن أن يحصل عليها المتقدم لشغلهذه الوظيفة .
3* مكاتب التوظيف ( إستشارات ) :
و هي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبةالشأن حيث أصبحت هذه الطريقة من طــــــرق
التوظيف الفعالة في الوقت الحالي .
4* المؤسسات التعليمية :
تلعب الجامعات و الكليات و العاهد الفنية دور فـعال في توظــيف الخرجــينحيث ظــهرت علاقة وثيقــة بــين الجامعات و الكليــــات و المعاهد الفنيةمع المنظمات وذلك لإستقطاب الخرجين و خاصة المتفوقين منهم من أجل العمللصالح هذه المنظمات وتتطلب هـــذه الطرقة وضع برامج تدريب فعالة .
5* النقابات العمالية :
حيث تعمل هذه النقابات على تأمين العمل للأفراد و تساعد على تقلبل نسبةالبطالة .
المطلب الثالث :
خطوات عملية الإختيار :
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى، كما و أن مستوىالوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل و الدقة فيعملية الإختيار، و تتكون مراحل الإختيارعادة من :
1* الإعلان عن الوظائف الشاغرة .
2* تلقي الطلبات و السير الذاتية .
3* تصفية الطلبات و حصر المناسب منها .
4* إجراء مقابلات مبدئية .
5* إجراء إختبارات تتفق مع طبيعة العمل .
6* إجراء المقابلات الرسمية .
7* إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين إجتازوا المقابلة الشخصية .
8* التقصي عن طالبي الوظائف .
9* الإختبارات الطبية .
10 * إصدار قرارات التعيين .
11* القيام بعملية التوظيف مع التجربة .
12* إعداد العاملين ( تدريبهم و تعريفهم على العمل و الزملاء ) .
13* تثبيت الأشخاص الذين إجتازوا فترة التجربة بنجاح .

المبحث الثالث :
المقابلات :
تعتبر المقابلات إحدى طرق الإختيار و التعيين و التي من خلالها يتم التعرفعـلى مــدى صحة و مطابقة المعلومات التــي قدمـهاالشخص من معلومات وخبرات .
و بالمقابلة يتم التعرف على الشخ